{"id":572,"date":"2026-10-14T12:35:13","date_gmt":"2026-10-14T10:35:13","guid":{"rendered":"https:\/\/blackbottle.de\/?post_type=avada_portfolio&p=572"},"modified":"2026-11-03T09:57:03","modified_gmt":"2026-11-03T08:57:03","slug":"paul-group","status":"publish","type":"avada_portfolio","link":"https:\/\/blackbottle.de\/?avada_portfolio=paul-group","title":{"rendered":"PAUL GROUP"},"content":{"rendered":"

Paul Group<\/strong><\/p>\n

Kurzfassung<\/strong><\/p>\n

Niemand hatte nach einem ERP Project Readiness Check gefragt. Das ERP-Projekt tauchte als eines von mehreren Handlungsfeldern einer 360\u00b0-Analyse auf \u2014 erst der genaue Blick zeigte, dass es kurz vor dem Go-Live nicht trug. Der Project Readiness Check sicherte danach den Neustart ab.<\/p>\n

Steckbrief<\/strong><\/p>\n

– Unternehmen: Paul Nutzfahrzeuge \u2014 Sonderfahrzeugbau mit Chassisumbauten, Achsmodifikationen und Spezialkonfigurationen; dazu E-Mobilit\u00e4t und wasserstoffbetriebene Brennstoffzellen-Lkw
\n– Auftraggeberin: Paul Group, Vilshofen an der Donau
\n– Mitarbeitende: rund 250 (Paul Nutzfahrzeuge)
\n– Fertigung: Einzelfertigung ab Losgr\u00f6sse 1 bis Kleinserie
\n– Partnerschaften: Mercedes-Benz Custom Tailored Trucks, MAN, Unimog und Mercedes-Benz Vans; Sonderaufbauten unter anderem f\u00fcr Feuerwehr- und Einsatzfahrzeuge
\n– ERP-System: Microsoft Dynamics 365 Business Central
\n– Sponsoren: Bernhard Wasner, CEO Paul Group \/ Andreas Bartels, CFO Paul Group
\n– Eingesetzte Instrumente: 360\u00b0 Organizational Maturity Check, ERP Quick-Project-Review, Project Readiness Check
\n– PRC im Mandat: nach Projektstopp und Neuevaluation, vor dem Kick-off
\n– Umfang PRC: entspricht dem heutigen Paket Medium
\n– Durchlaufzeit PRC: rund 6 Tage<\/p>\n

Ausgangslage und Leitfragen<\/strong><\/p>\n

Die Paul Group hatte Z-PUNKT mit einem 360\u00b0-Organizational Maturity Check beauftragt \u2014 \u00fcber alle Abteilungen, Hierarchien, Gesch\u00e4ftsbereiche und Standorte hinweg, mit Blick auf Unternehmensstrategie, F\u00fchrung, Mitarbeitende und Kultur, Organisationsstrukturen, Prozesse, Stammdaten und die Business-IT-Landschaft. Ziel war, das Unternehmen f\u00fcr Wachstum und Skalierung aufzustellen.
\nAus dieser Analyse ergaben sich mehrere Handlungsfelder. Eines davon hatte so nicht auf der Agenda gestanden: Das laufende ERP-Projekt im Nutzfahrzeugbereich barg erkennbare Risiken.<\/p>\n

– Tr\u00e4gt das laufende Vorhaben bis zum Go-Live?
\n– Ist es intern wie extern so aufgesetzt, dass es tragen kann?
\n– Und wenn nicht: nachsteuern \u2014 oder anhalten?<\/p>\n

Vorgeschichte: Quick-Review und Projektstopp<\/strong><\/p>\n

Die Gruppe beauftragte einen Quick-Review genau dieses Projekts. Z-PUNKT f\u00fchrte Gespr\u00e4che mit dem Projektteam des Kunden und mit dem des damaligen Implementierungspartners und sichtete die vorhandenen Projektunterlagen. Die Beurteilung st\u00fctzte sich auf beide Seiten, nicht auf eine.
\nDem Vorhaben fehlten kurz vor dem geplanten Go-Live die Grundlagen:
\n– Kein detaillierter Phasenplan, kein Cutover-Plan
\n– Keine Prozess\u00fcbersicht und keine Scope-Liste
\n– Keine gemeinsam genutzte Projektablage
\n– Keine gemeinsamen Protokolle und Pendenzenlisten
\n– Kein Projekthandbuch, kein Testmanagement<\/p>\n

Der Go-Live war zu diesem Zeitpunkt bereits zweimal verschoben worden. Die Einsch\u00e4tzung war eindeutig: Das Projekt war intern wie extern nicht ad\u00e4quat aufgesetzt, das Risiko hoch. Die Empfehlung lautete, es zu stoppen, die Projektf\u00e4higkeit herzustellen und neu aufzusetzen \u2014 \u00fcber eine Neuevaluation des Partners und anschliessend einen Project Readiness Check. Dieser Weg zur\u00fcck ins Projekt war von Anfang an mitgedacht.<\/p>\n

Die Neuevaluation fiel bewusst pragmatisch aus. Microsoft Business Central blieb als Zielsystem gesetzt; neu entschieden wurde nur, was neu zu entscheiden war \u2014 der Partner. Verglichen wurden Business-Central-H\u00e4user mit Branchenexpertise f\u00fcr den Sonderfahrzeugbau, \u00fcber Projektskizze und Erstausschreibung, Anbieterpr\u00e4sentationen, Prozessworkshops und die Finalisierung der Budget-Scope-Phase.<\/p>\n

Der Project Readiness Check<\/strong><\/p>\n

Mit dem neu gew\u00e4hlten Partner folgte der Check, rund sechs Tage Durchlaufzeit. Bewertet wurden die vier Dimensionen des Modells: organisatorischer Reifegrad, Klarheit und Scope, Readiness des Projektteams sowie Projektmanagement \u2014 diesmal nicht f\u00fcr ein laufendes Vorhaben, sondern f\u00fcr eines, das noch nicht begonnen hatte.<\/p>\n

Der Unterschied zum Quick-Review ist methodisch wesentlich: Der Review beurteilte ein Projekt im Flug und beantwortete die Frage \u00abtr\u00e4gt es?\u00bb. Der Project Readiness Check bewertet die Startf\u00e4higkeit und beantwortet die Frage \u00abworauf baut es?\u00bb.<\/p>\n

Befunde und Massnahmen<\/strong><\/p>\n

Der Project Readiness Check zeigte, woran vor dem Kick-off zu arbeiten war:
\n– Projektteam und Rollen mussten festgelegt werden \u2014 Teile des Teams waren noch gar nicht besetzt
\n– Ein gemeinsames Zielbild von Kunde und Anbieter fehlte
\n– Der Scope war nicht auf Prozessebene abgestimmt
\n– Projektarbeit und Projektrhythmus waren als Arbeitsform nicht etabliert
\n– Es gab keine gemeinsam abgestimmte Planungs- und Governance-Grundlage<\/p>\n

Der PRC m\u00fcndete in eine Readiness-Roadmap:
\n– Aufbau des Projektteams inklusive Rollendefinitionen und Recruiting
\n– Entwicklung eines gemeinsamen Zielbildes mit dem Implementierungspartner
\n– Scope-Abstimmung \u00fcber eine Prozessliste (BPML)
\n– Begleitung der Budget-Scope-Phase inklusive Entscheid \u00fcber eine strategische Entwicklungspartnerschaft
\n– Ein gemeinsam abgestimmtes Projekthandbuch
\n– Gemeinsame Phasen- und Meilensteinplanung, einschliesslich der Auslastungsplanung des internen Teams<\/p>\n

Ergebnis und Nutzen<\/strong><\/p>\n

Die Empfehlung aus dem Review wurde umgesetzt: Das Projekt wurde gestoppt. Was wie ein R\u00fcckschritt aussah, war der g\u00fcnstigste Moment daf\u00fcr \u2014 ein Stopp vor dem Go-Live kostet einen Bruchteil eines gescheiterten Go-Lives, und er kostet vor allem nicht das Vertrauen der eigenen Belegschaft in das Vorhaben.<\/p>\n

Der Relaunch f\u00fchrte zu einem Partner mit Branchenerfahrung und zu einem Ansatz, der die eigentliche Ursache adressierte. Das Altsystem war \u00fcber Jahre in Eigenregie umgebaut und erweitert worden; die Neueinf\u00fchrung zielt bewusst auf den Standard zur\u00fcck, mit Abl\u00f6sung der gewachsenen Eigenentwicklungen.<\/p>\n

Der Kick-off erfolgte im Fr\u00fchjahr 2024 \u2014 mit einem besetzten Projektteam, einem abgestimmten Scope, einem gemeinsamen Projekthandbuch und einer Planung, welche die Belastung der eigenen Leute ber\u00fccksichtigt.<\/p>\n

Das Verh\u00e4ltnis, das diesen Case ausmacht: Ein Quick-Review von wenigen Tagen hat ein Vorhaben angehalten, das auf einen Go-Live zulief, der nicht getragen h\u00e4tte. Sechs Tage Project Readiness Check haben den Neustart abgesichert. Und die Paul Group kann ihr Projekt seither selbst beurteilen \u2014 sie weiss, woran man erkennt, ob ein Vorhaben tr\u00e4gt, und hat die Instrumente, das zu pr\u00fcfen, bevor es jemand anders tut.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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