{"id":566,"date":"2026-10-14T12:27:47","date_gmt":"2026-10-14T10:27:47","guid":{"rendered":"https:\/\/blackbottle.de\/?post_type=avada_portfolio&p=566"},"modified":"2026-11-03T10:58:52","modified_gmt":"2026-11-03T09:58:52","slug":"wirth-co-ag","status":"publish","type":"avada_portfolio","link":"https:\/\/blackbottle.de\/?avada_portfolio=wirth-co-ag","title":{"rendered":"WIRTH+CO"},"content":{"rendered":"

wirth+co<\/strong><\/p>\n

Kurzfassung<\/strong><\/p>\n

Ein abgek\u00fcndigtes ERP machte aus einem strategischen Thema ein akutes. Der Project Readiness Check lief als kurzer Zwischenschritt im laufenden Mandat und brachte vier sehr bodenst\u00e4ndige Massnahmen hervor, die den Projektstart trugen.<\/p>\n

Steckbrief<\/strong><\/p>\n

– Unternehmen: wirth+co \u2014 Systemlieferant f\u00fcr Blechverarbeitung und Baugruppenmontage, gegr\u00fcndet 1962, inhabergef\u00fchrt
\n– Sitz: Buchrain, Kanton Luzern
\n– Mitarbeitende: rund 200
\n– Fertigung: rund 23.000 m\u00b2 Produktionsfl\u00e4che an einem Standort
\n– Kundenbranchen: Medizinaltechnik, Maschinenbau, Automotive, Schiene und Rollmaterial
\n– ERP-System: proALPHA
\n– Sponsor: Adrian Steinmann, Kaufm\u00e4nnischer Leiter \/ CFO
\n– Eingesetzte Instrumente: Organisations- und Prozessanalyse, IT-Architektur und Evaluation, Project Readiness Check und Coaching Implementation
\n– PRC im Mandat: Zwischenschritt zwischen Evaluation und Projektvorbereitung
\n– Umfang PRC: entspricht dem heutigen Paket Small
\n– Durchlaufzeit PRC: rund 4 Tage<\/p>\n

Ausgangslage und Leitfragen<\/strong><\/p>\n

Microsoft hatte das eingesetzte ERP abgek\u00fcndigt. Damit stand nicht nur die Weiterentwicklung zur Disposition, sondern auch Wartung und Performance des laufenden Betriebs \u2014 aus einem strategischen Vorhaben wurde ein dringendes.<\/p>\n

Dahinter lag eine \u00fcber Jahre gewachsene Systemlandschaft: CAD, ERP, ein eigenes PPS, Eigenentwicklungen auf Datenbankbasis, dazu Personalzeit- und Betriebsdatenerfassung. Rund siebzehn relevante Schnittstellen verbanden diese Systeme, ohne dass ein Gesamtbebauungsplan existierte.
\nGleichzeitig ver\u00e4nderte sich das Gesch\u00e4ft. Der Fokus verschob sich st\u00e4rker Richtung Montagebetrieb mit vorgelagerter Baugruppenfertigung, und mit Zielbranchen wie Food & Beverage, Pharma und Medizinaltechnik gewannen Zertifizierung, Compliance und durchg\u00e4ngige Datenhaltung an Gewicht.<\/p>\n

Z-PUNKT begleitete das Vorhaben \u00fcber die gesamte Strecke: Organisations- und Prozessanalyse mit Interviews und Begehungen in Auftragsabwicklung, Arbeitsvorbereitung und Produktion, danach IT-Architektur, Evaluation und schliesslich die Projektvorbereitung. Am \u00dcbergang von der Anbieterentscheidung zur<\/p>\n

Umsetzung stand die Frage, die \u00fcber den Start entscheidet:
\n– Kann ein Betrieb dieser Gr\u00f6sse ein ERP-Projekt neben dem Tagesgesch\u00e4ft f\u00fchren?
\n– Welche Voraussetzungen m\u00fcssten daf\u00fcr geschaffen werden \u2014 und welche davon sind realistisch?
\n– Was muss vor dem Kick-off stehen, damit die Umsetzung nicht an Grundlagen scheitert?<\/p>\n

Der Project Readiness Check<\/strong><\/p>\n

Genau an diesem \u00dcbergang setzte der Check an. Er lief als kompakter Zwischenschritt und war in rund vier Tagen abgeschlossen \u2014 m\u00f6glich, weil die Organisation aus der vorangegangenen Analyse bereits im Detail bekannt war.
\nBewertungsmodell und Massnahmen-Cluster waren dieselben wie in den heutigen Standardpaketen, auf das Wesentliche verdichtet. Bewertet wurden die vier Dimensionen des Modells: organisatorischer Reifegrad, Klarheit und Scope, Readiness des Projektteams sowie Projektmanagement.
\nDie Ergebnisse flossen unmittelbar in die Projektvorbereitung ein \u2014 Budget- und Scope-Gespr\u00e4che mit dem gew\u00e4hlten Anbieter, Endredaktion des Lastenhefts, Vertragserstellung und das Setup der Implementierung.<\/p>\n

Befunde und Massnahmen<\/strong><\/p>\n

Die Befunde des Checks waren unspektakul\u00e4r und genau deshalb aussagekr\u00e4ftig. Dem Projektkernteam fehlte ein eigener Arbeitsraum. Projektleitung und Teilprojektleitung waren vollst\u00e4ndig im Tagesgesch\u00e4ft gebunden. Und es fehlten die Mechanismen, mit denen ein Projekt sich selbst steuert.
\nBemerkenswert war, was der Check nicht empfahl: die vollst\u00e4ndige Freistellung der Schl\u00fcsselpersonen. F\u00fcr einen kostenbewussten Betrieb dieser Gr\u00f6sse war das weder finanzierbar noch realistisch. Empfohlen wurden Teilfreistellungen \u2014 genug, um das Projekt zu tragen, wenig genug, um tragbar zu sein.<\/p>\n

Der Check m\u00fcndete in vier Massnahmen:
\n– Ein fester Projektraum f\u00fcr das Kernteam \u2014 eingerichtet und \u00fcber die gesamte Projektlaufzeit genutzt
\n– Teilfreistellungen f\u00fcr Projektleitung und Teilprojektleitung
\n– Risikomanagement und Change-Request-Prozess, beide neu aufgesetzt
\n– Ein Projekthandbuch, das bereits die Zust\u00e4ndigkeiten f\u00fcr Testorganisation und Anwenderschulung festhielt \u2014 Themen, die erfahrungsgem\u00e4ss sp\u00e4t auffallen und dann teuer werden<\/p>\n

Ergebnis und Nutzen<\/strong><\/p>\n

Die Vorbereitung ging nahtlos in die Umsetzung \u00fcber. Der Projektraum wurde \u00fcber die gesamte Laufzeit genutzt und wurde zu dem Ort, an dem Projektarbeit tats\u00e4chlich stattfand \u2014 nicht nebenbei am Arbeitsplatz, sondern mit eigener Adresse im Betrieb.
\nDass Test und Anwenderschulung schon im Projekthandbuch verankert waren, zahlte sich im Verlauf aus: Die Organisation konnte beides fr\u00fch und pragmatisch angehen, mit punktuellem Input von Z-PUNKT, statt es unter Zeitdruck zu improvisieren. Das sind genau die Themen, die nicht auf der IT-Seite liegen und deshalb in ERP-Projekten regelm\u00e4ssig liegen bleiben.<\/p>\n

Vier Tage Check, vier Massnahmen \u2014 das ist das Verh\u00e4ltnis, das diesen Case ausmacht. Der Project Readiness Check fordert nicht das Ideal, sondern findet das Machbare: ein Raum, ein paar Stellenprozente und drei Routinen, mehr brauchte es nicht, um den Start abzusichern.<\/strong><\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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